Start-up innovativo: applicazioni pratiche degli strumenti 4.0

L’esperienza e il bagaglio informativo di Metalux restano l’arma fondamentale per generare condivisione e miglioramento continuo.

PRE-PRODUZIONE

  • Gestione ordini
  • Controllo disponibilità magazzino
  • Programmazione della produzione
  • Controllo disponibilità materie prime
  • Gestione ordini di acquisto
  • Ricezione e controllo forniture

PRODUZIONE

  • Stoccaggio e movimentazione
  • Fasi di lavorazione
  • Gestione magazzino semilavorati e prodotti finiti

POST PRODUZIONE

  • Preparazione spedizioni (interne ed esterne)
  • Consegna al cliente
ESTERNO
• Gestione ordini
• Controllo disponibilità magazzino
• Programmazione produzione
• Controllo disponibilità materie prime
• Gestione ordini di acquisto
• Gestione magazzino semilavorati e prodotti finiti
• Consegna al cliente
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Al momento, i primi passi verso l’innovazione sono stati mossi ripartendo i ruoli in modo da ridurre al minimo gli sprechi di risorse, materiale e soprattutto di energie. La situazione precedente all’intervento di Metalux srl, era caratterizzata da due aziende:

• Un’ azienda italiana dedicata esclusivamente della vendita

• L’industria in un paese balcanico (europeo) ovvero una azienda produttrice dislocata rispetto all’azienda “titolare” del brand. I costi erano ripartiti secondo pertinenza e i ricavi erano definiti, per ogni commessa, in modo che fossero adeguatamente ricompensate entrambe le aziende. Le conseguenze di un’organizzazione come quella appena descritta rappresentano il motivo per il quale l’intervento di Metalux srl si è rivelato strategico.

• per poter ricompensare due aziende e mantenersi competitivi, il primo effetto negativo ricadeva sui guadagni effettivi rispetto a quelli che si sarebbero ottenuti con un’organizzazione più efficiente tra produzione e commercializzazione dei prodotti.

• il range tra ricavi e costi era ridotto da tutti gli sprechi che si verificavano tra le diverse fasi logistiche, come ad esempio i costi relativi alle attività svolte sia dalla produttrice che dalla commerciale.

PRE-PRODUZIONE

1. Gestione ordini: gli ordini venivano fatti alla commerciale come alla produttrice senza che ci fosse un “convoglio informativo” immediato con conseguenti problemi di coordinazione (i quali si palesano nelle fasi successive). Ad ogni commessa (paradossalmente soprattutto nel caso delle commesse in seno alla commerciale) la conferma dell’ordine non poteva essere data se non in seguito di una richiesta alla produttrice e solo dopo aver controllato gli ordini (flusso di informazioni inefficiente).
2. Controllo disponibilità magazzino: ad ogni ordine della commerciale il controllo della disponibilità non risultava immediato.
3. Programmazione della produzione: svolta dall’industria “straniera”, in un contesto caratterizzato da una cultura del lavoro opposta. Il risultato era un lead-time imprevedibile.
4. Controllo disponibilità materie prime: effettuata dagli operatori ad ogni singola commessa
5. Gestione ordini di acquisto: sia in capo alla produttiva sia alla commerciale, comportando una assoluta inconsapevolezza delle tempistiche per la consegna.
6. Ricezione e controllo forniture: in sede produttiva, ma con un flusso informativo così caotico da aumentare la probabilità che una fornitura non fosse corretta.

PRODUZIONE

1. Stoccaggio e movimentazione
2. Fasi di lavorazione
3. Gestione magazzino semilavorati e prodotti finiti

Fasi logistiche “industriali” con tempistiche poco efficienti e scarso know-how della maggior parte dei dipendenti ed operai dell’impresa produttrice.

POST-PRODUZIONE

4. Preparazione spedizioni
5. Consegna al cliente

Nonostante la fase di preparazione delle spedizioni fosse esclusivamente gestita dall’impresa di produzione, l’organizzazione della consegna, lo scarico della merce ed il rapporto post-vendita era ad esclusivo carico della commerciale – costretta quindi a rispondere di un’attività produttiva su cui non aveva influenza.
Analizzando le problematiche di ogni fase e la loro interdipendenza, è risultato chiaro che la causa scatenante è stata l’inattenzione dell’azienda “madre” nel gestire un cambiamento organizzativo-culturale con cui le risorse dell’azienda detentrice della storicità produttiva sono venute – all’improvviso – a contatto. La gestione del cambiamento parte infatti dalla gestione di come questo viene percepito dalle risorse interne all’azienda e quello che è avvenuto è una “naturale” competizione sorta al momento della esternalizzazione totale della produzione ad una nuova azienda. La prima conseguenza è stata la completa assenza di collaborazione e di comune intento tra il personale della commerciale e quello della produttrice, per finire alle problematiche elencate in precedenza. Suddividendo le fasi logistiche tra quelle da poter esternalizzare e quelle da dover necessariamente svolgere nei luoghi di produzione, Metalux ha definito di quali fasi acquisire la gestione nell’immediato ed ha potuto sviluppare un piano per un graduale aumento delle responsabilità affidategli dal committente:
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• Fase 1: il primo passo è stato sbrigliare la matassa del disordine organizzativo partendo dalla possibilità di intervenire nell’immediato sulle fasi logistiche “esternalizzabili”. La prima azione è stata quindi accentrare gli ordini verso un’unica azienda, Metalux, che li prenda in carico e li gestisca. L’azione che ne è conseguita, logicamente, è stato il riordino del magazzino, creando un unico database, gestito da un’unica società “super partes” in grado di verificare la disponibilità nell’immediato, al momento dell’ordine.
• Fase 2: una volta presa confidenza con i flussi di materiale, Metalux si è addentrata nella gestione delle fasi logistiche più vicine alla produzione; la gestione degli ordini d’acquisto e la programmazione della produzione. In questa fase tutto ciò che riguarda la gestione pre-produzione, è nelle mani di un’unica società che detiene le informazioni riguardo i fabbisogni e le tempistiche di riapprovvigionamento, società che ha dunque gli strumenti per prevedere un programma organizzativo come anche controllarlo. Nella fase 2, già l’azienda commerciale si occupa essenzialmente di commercializzare il prodotto, mentre la produttrice di produrlo. Ovvero le due imprese si occupano solo ed esclusivamente del core business.
• Fase 3: Il risultato finale è stato diventare un partner dell’azienda manifatturiera, che continua ad avere non solo gli stessi profitti, ma extraprofitti dovuti all’ottimizzazione delle operazioni logistiche. Queste infatti hanno interferito anche in attività strettamente connesse al core-business, come ad esempio è stato aiutare l’industria nella formazione del personale in un paese straniero dove l’organizzazione di attività di formazione è complessa al punto da non essere mai stata intrapresa. Coscienti di quanto un semplice supporto sia migliorativo della gestione aziendale, ancora di più l’obiettivo diviene migliorare ed aumentare la velocità con cui i progetti vengono sviluppati ed implementati come anche migliorare la qualità del servizio. Per un’impresa che ha l’obiettivo di collaborare alla nascita di una cultura 4.0 in più imprese mediante la prestazione di servizi per l’esternalizzazione di fasi logistiche, è fondamentale munirsi di sistemi interconnessi, che diano costante resoconto di ciò che accade nelle diverse sedi operative e che soprattutto sia in grado di interconnettere le informazioni derivanti dai diversi punti di operatività e consentire dunque, all’operatore logistico, di “auto-correggersi” e muoversi verso un miglioramento continuo e costante – esattamente nell’ottica di un’organizzazione lean, come anche in quella di un’impresa 4.0.